1. Hvad er det gode ved Design Thinking?
Der findes masser af fede ting ved Design Thinking. Først og fremmest, har det givet os et fælles sprog og værktøjskasse, så mange fagligheder kan arbejde sammen – i samme retning. Metodikken hjælper også med at immerse, dvs sætte os i brugernes sted, eksperimentere og designe med afsæt i reelle behov, pains og muligheder. Til forskel fra en klassik og produkt-centrisk tilgang, hvor man typisk fokuserer kortsigtet på bundlinjen som primære eller eneste metric.
Metodikken er også fed, fordi vi nærmest per automatik fokuserer på det rigtige. Dvs. at Design Thinking som metode hjælper os med at løse det rigtige problem og teste holdbarheden, funktionelt og i forhold til markedet. Mange virksomheder er glimrende til at løse problemer, på den helt rigtige måde. De løser imidlertid ofte det forkerte problem - og det ender med at blive halvdyrt. Måske hårdt sagt, men ikke helt skævt.
2. Løser Design Thinking virksomhedens problemer/udfordringer?
Ja, som antydet er Design Thinking med til at sikre, at vi løser det rette problem. Det afhænger selvfølgelig af, at man anvender de rette metoder. Der findes en masse beslægtede discipliner og forskellige begreb for delmængder af det samme, f.eks. human-centered design. Men uanset hvilket begreb vi anvender, hjælper metodikken os til at forstå brugerne og eksperimentere, på tidspunkter i udviklingsfasen, hvor det er relativt langt billigere at fejle.
Det har vist sig at være ualmindelig fornuftigt at eksperimentere. Vi har en tendens til at være biased eller institutionaliseret af vores vaner, kultur mv. De fleste af os har en tro på, at vi kender vores målgruppe, deres behov og kanalerne. Men nej, det er sjældent tilfældet, at vi rammer plet uanset hvor lang erfaring vi har. Det er her indsigter fra feltstudier og eksperimenter kommer os til hjælp. Resultaterne taler deres tydelige sprog. Vi skal stadig forbinde mange dots og anvende vores intuition, men uden metode og indsigter, er vi for dårlige til at forudsige morgendagen. Det vi lavede i går, fungerer ikke nødvendigvis på samme måde i morgen. Konteksten ændrer sig. Brugerne ændrer sig. Konkurrencelandskabet ændrer sig. Man kan sikkert finde domæner og opgaver, hvor forandringen sker langsomt, men læringen er ret entydig. Vi skal så selvfølgelig også være opmærksom på, at et resultat af en god proces potentielt er elimineret dagen efter, hvis mindset eller workflows ikke samtidig modnes, jf. at vores vaner og bundlinjefokus har det med at afspore genuin kundecentricitet.
Det vigtigste, vi har lært, er derfor, at vi ikke må blive for sikre på noget. Vi får konstant brug for at beherske nye områder i forhold til f.eks. etik og teknologi. Forståelse for teknologi er en forudsætning for at kunne “forudsige”, og ikke falde i analoge fælder. Det er ikke 100% akkurate forudsigelser, men det er stadig værdifuldt. Her er vi også nødt til at forstå mennesket og især hvordan yngre mennesker ser verden, deres psykologi og krav til bæredygtighed. Sidstnævnte er en decideret gamechanger.
3. Hvad er kundecentricitet for en størrelse?
Kernen er brugercentricitet - human-centered design. Vi skal forstå menneskets adfærd for at kunne designe til dem. Kundecentricitet kan nærmest ses som en tillidsøvelse, da få virksomheder i virkeligheden er det. De fleste er ”produkt- eller business-centriske”. Så hvad ”sweet-spottet” er mellem kundecentricitet og forretning, er ikke helt let at svare på. Vi kan som virksomheder ikke efterleve alle kundeønsker. Det kan business cases sjældent holde til og det er heller ikke altid i kundernes interesse, da de peger på ønsker i tråd med, hvad de var vant til. Med det sagt, er det også svært at være kundecentrisk, fordi vi hele tiden falder tilbage i de kortsigtede mål. Mange claimer at de er kundecentriske. Men ved et faktatjek, falder de fleste stadig igennem. Også Novicell, uanset om vi arbejder benhårdt for at ændre det.
Som virksomhed på “den moderne fodboldbane”
Hvis vi tager et fodboldhold på en fodboldbane, som allegori. Der har spillerne hver sin banehalvdel, et fodboldmål og 11 modstandere. Når kampen starter, bevæger alle spillere sig rundt på fodboldbanen. Nogle gange ender modstanderne på vores egen fodboldbane, og der skal vi være ekstra opmærksomme. Det er svært nok i sig selv. I virkelighedens verden, altså uden for fodboldbanen, har vi også konkurrenter. Men nogle konkurrenter er tæt på os, andre langt væk. Nogle gange kommer der nogle nye spillere på banen, og modsat fodbold, er der meget få regler. Der er f.eks. 100 modstandere på banen i virkelighedens verden. Og de må gerne komme fra alle sider, der findes ingen offside, målet flytter sig osv. Lidt søgt, men et billede på, at vi skal betragte alt som flux, totalt volatilt og dermed bliver kundecentricitet et pejlemærke, men heller ikke noget fikspunkt.
Kundecentricitet er, når vi forstår at sætte os i kundens sted, hvor vi har fokus på dem. Vi skal undgå at ende i at være (for) biased, have fokus på de kortsigtede mål osv. Vi skal forholde os til de nye modstandere og at målet kan flytte sig. Man hører ofte; ”Det vil kunderne ikke have” eller ”Det der har vi prøvet”. Men i mange tilfælde kan man reelt ikke vide, om det ville have virket, hvis kontekst og præmis var en anden. Måske glemte man at reframe, lagde vægt på det forkerte, til den forkerte målgruppe eller andet. Ved at starte kundecentrisk er vi ikke perfekte, men vi øger vores odds for at ramme plet.
Det kan være svært ikke at være biased, hvis man har været en del af en virksomhed en lang årrække. Mange trækker typisk erfaringskortet, som ikke ubetinget er en positiv ting. Man må gerne kigge på sig selv på samme måde: Hvad er jeg eksponent for?
Om 10 år er det forbudt at spise kød
Jeg forsøger f.eks. at spise mindre kød i hverdagen. I hjemmet har vi implementeret kødfri-dage for at gøre en lille forskel for verden. Jeg forsøger at fortælle mig selv, at jeg er nogenlunde bæredygtig. Når jeg handler, så leder jeg efter det lille MSC-mærke på tunen mv. Men mine børn synes derimod, at jeg er helt forkert på den. De synes det er enkelt, at jeg skal stoppe med at spise kød, som i at jeg skal gøre det NU. Jeg forsøger at sætte mig ind i deres situation, men jeg agerer som en tudsegammel virksomhed, og det tager tid at omstille mig, selv om at jeg ved, at det er forkert. Det bliver jo forbudt at spise kød om 10 år? Det ved I godt, ikke? Det er jo alligevel ikke en fornøjelse længere, da vi rammes af dårlig samvittighed. Men pointen er, at vi er hæmsko for vores og “flokkens” bedste, på den lidt længere bane.
Vi har en adfærd, nogle mønstre, en bestemt måde at gøre tingene på. Disse kan være en hæmsko for os, når der skal ske forandring. Det kan hjælpe, hvis man har et åbent sind samt en lyst til at eksperimentere. Man skal være opmærksom på, at man ikke nødvendigvis kan måle på én måde. Vi måler ofte det, der er nemt at måle, typisk på den korte bane. Men med innovation og mennesker, hvor der skal dannes relationer, kan det være svært. Hvis man skal sælge en kuglepen – hvad er det så, der er med til, at kunderne vil købe den? Skal produktet gøres pænere? Og er det vigtigt, at forbrugerne køber produktet, hvis man samtidig mister muligheden for at sælge dem noget vigtigere og mere betydningsfuldt om et år? Man plejer at sige: “Når man har en hammer i hånden, så ser man søm”. Det er vitterlig en sandhed, som man ikke kan gentage for tit.
Kan man spørge forbrugerne, hvad de vil have?
Jeg kan ikke engang stole på mig selv, fordi jeg vil gerne være 100 % vegetar, men i virkeligheden vælger jeg den bløde overgang, og skærer gradvist ned. Metodikken handler om at fjerne egne bias.Jeg skal langt tilbage, for at komme i tanke om, at jeg har fået et brugbart spørgeskema retur. Ofte har man en tendens til at tænke: ”Det er en tilgængelig metode, som er nem – lad os bruge den.” Det er ikke altid tilfældet, desværre. Det er sjældent at forbrugerne ved, hvad de vil have, hvis vi spørger dem. Derfor kan der være udfordringer ved spørgeskemaundersøgelser, som man skal være opmærksom på. Så man kan altså ikke regne med, hvad forbrugerne mener, men man kan regne på det.